麦考林战略转型网购B2C

       麦考林从历史上来说是一家邮购公司，随后我们搭建了M18.com电子商务平台（麦网），又于2009年开始加大了在互联网上的推广宣传力度。到2010年四季度，麦考林上市并被冠以“B2C中国第一股”。

       从去年四季度开始整个市场竞争格局发生变化。国内大量做B2C的公司纷纷拿到VC/PE的巨额融资，融资额度甚至比麦考林上市融资要大得多。随后出现的现象是，这些公司拿钱出来做市场规模，导致互联网上有限广告位资源更加紧张。对于顾客来说，突然可以看到大量B2C广告，使他们更倾向网上购物。这对我们的其他业务板块，例如邮购业务造成很大压力，邮购从2010年四季度开始快速下滑，导致公司营收放缓。

        面对这样的局势，麦考林调整战略，全力以赴促进互联网业务的增长。在服装B2C这个细分领域，麦考林已占据比较领先的地位，未来公司发展的战略中心就在麦网。

        首先，从顾客获取来源来说，以前相当一部分客户从邮购目录获取，今后会更多地从互联网上获取，未来我们会加大互联网营销活动的投入。最近公布和新浪（SINA，91.35，-4.57%）的战略合作，就是打开一扇获取更多互联网用户的大门。

        第二在产品策略上，麦考林会采取更加贴近网购用户的产品策略。例如消费者来到网站，每10来天就可以看到花样翻新的服饰。

        第三在服务层面上，麦考林投资建设物流中心，其中吴江的物流中心一期年底将完工，此项目会让我们订单日均处理能力翻倍；同时麦考林会将几个分中心扩容，以便为其附近的顾客提供更加快速的服务。

       总之，公司目前最主要的目标就是：1）扩大消费群体；2）增加市场份额；3）增加营收。公司着眼于对股东的长期回报，而不是短期的获利水平。

 

        预期邮购销售近年还会呈现下降趋势。至于邮购为什么会快速下降，这与麦考林的客户群有关。麦考林客户年龄段在20岁-40岁之间，其中80%顾客是大专以上文化教育程度，超过一半在沿海发达地区。这些客户应该也是互联网的用户，当互联网B2C广告铺天盖地的时候，就会有很大一部分人转化成网购用户。

       麦考林看到这个趋势，因此花费许多时间与精力，把已有的目录用户转化成网购用户。例如2010年，麦考林互联网订单全年同比增长超过一倍。2010年四季度互联网订单同比增长超过50%。

       未来邮购目录还会发放，但目录的作用会变为一种促销手段，好比提醒顾客“麦考林又有新季服装上市，请上麦网选购”，变成一种与顾客沟通渠道。相信未来越来越多消费者习惯在互联网上下单。

 

        除了网购和目录销售之外，麦考林还有一部分营收来自线下实体店。如果仔细观察会发现，中国过去十年门店格局变化不大，百货公司还是百货公司，专门店还是专卖店，这块市场尽管在增长，但增幅不快。我们预计未来几年传统门店格局不会有太大的改变，但互联网B2C格局却变数极大，未来2-3年麦考林将利用时机加强电子商务板块的扩张，而零售店的扩张可以暂缓，以后都还有机会。

        正因为战略转向，麦考林团队目前不会花精力去推广门店。这就涉及到另一个战略调整，即把相当一部分直营店转成加盟。麦考利目前450家店，30%是直营店，其他都是加盟店。我们也在寻找机会，将门店业务交托给特许加盟商接管，当然目前尚未有明确目标。

 

        截止到2010年年底，麦网的日平均UV为八十多万。麦考林目前获取用户渠道包括各大门户、搜索引擎、网址导航，网络联盟及社区网站。从总体看B2C市场上新顾客获取成本一直在上涨。

        从订单转化率来看，去年12月份麦考林订单转化率为4.3%，在艾瑞公布的B2C网站订单转化率表中排名前三。麦网目前大约有140多万的活跃顾客（活跃顾客是指一年内购买过的顾客），未来最大挑战是怎么让更多新客户导进来，变成老顾客。刚说到B2C领域价格上涨，竞争日趋激烈，从公司角度来看，2011年是否会继续投入广告不是问题，而怎么样能让广告效果最大化才是主要问题。即投放的广告 让顾客有点击的欲望，点击后要设法让他成为购买者。目前麦考林也在与团购网站接洽，并且正在与新浪微博尝试新的推广策略。

 

        对于麦考林来说，我们的强项是时装，包括一部分健康和家具用品。如果我们要进入一个新的品类，就必须得做到在该品类中成为领导者，而不是追随者。目前来说，除了已有品类外，麦考林不会进入如家（HMIN，37.92，-2.89%）电和书籍等品类，因为这些行业已经有领导者。

        第二，从财务效益来看，麦考林与其他网站不同一点是，我们有许多自有品牌，占据销售额相当大部分，这就保证了比较好的毛利。麦考林如果只是单纯做平台，毛利率就会比较可悲，并遭遇到残酷的价格战。酒和蛋糕的频道，其实是想测试通过我们的网站，可以为商家导入多少流量。

        第三，麦考林目前并不是一个开放性的平台。在2010年，麦考林引进了几百个第三方品牌。我们基本上采取买断的方式，是指从品牌商处采购货物并再销售。未来麦考林会继续鼓励好的第三方品牌来到麦网。但在筛选第三方品牌时也会比较审慎，达到质量要求，能够稳定供货，贴近麦网的顾客群，同时还给麦考林带来一定的利润。

 

        麦考林与其他新晋B2C（尤其服装类B2C）相比，有这样三大优势：1）做了10多年产品，对时尚类产品有深入了解，熟悉消费者需要什么类的时装；2）整个后台支持系统，包括客服、物流、IT系统等，能让我们对顾客进行精准营销；3）有几十人的设计师团队。

       因此对于麦考林来说，对所买断东西有更准确的判断，而且买断这种方式会让麦考林分享到整个价值链更多的利益。在库存上麦考林每天都有专业团队检测库存周转周期，周转比较慢产品品牌，将采取更多的措施来促销，直至退换货。在资金周转方面，买断的确会需要更多资金，这也是考验麦考林能不能让库存尽快流转起来。值得一提的是，从2001年到现在，麦考林营收翻了几十倍，但除了上市以外，从没有向股东再融资，也没有问银行贷过款，我们有良好的经营现金流管理记录。

       佣金模式类似于开放性平台，第三方品牌决定它售卖的产品、定价及促销等，留给麦考林的利润空间非常微小。因此佣金模式并未大量推广。

        销货成本包括销售产品的采购价，以及快递费用。销货成本上涨有这样几个原因，第一是麦考林引入更多第三方品牌，第三方品牌的毛利率比自有品牌低；第二是线下直营店数量下降，加盟店数量上涨，而麦考林向加盟店提供平均折扣率更高；第三是在2010年四季度，电商公司都去疯抢广告位，麦考林加大了促销力度，采取了秒杀、打折促销等措施，这也导致毛利的下滑。

 

       麦考林与新浪的合作细节还在相互探讨，尤其是微博。微博过亿的用户数给大家都带来很大的想象空间，预期过一段时间这方面的进展会更加明朗。应该说在战略合作后，麦考林不管从广告位置和广告效果上，都一定会比以前有飞跃。

       中国动向在体育服装里是领头羊之一，麦考林与动向合作最近主要在探讨，怎样将网上体育频道快速开通起来。此外，麦考林未来也会与动向探讨设计与推广一些基本款的服装。