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上游渠道成商战关键点 网店商家争先“往上爬”

作者:易分销/2010-11-12 14:27:46

随着B2C电子商务的快速发展,最初得市场者得天下的下线覆盖战略早已落伍,以点概面的战术无法再帮网店商家在互联网上带来更多的商机。这个时候,真正掌握商场胜券的,是那些掌握了上游渠道的商家。这也逼迫越来越多的网上商城卖家开始“往上爬”。

67日,美国旧金山。苹果公司CEO乔布斯正式发布了引爆一波消费狂潮的iPhone 4. 624日,日本东京。作为首批发售的国家之一,因为时区靠东,日本先于美国上市iPhone4,开启了这款手机销售的闸门。在银座的苹果旗舰店,超过500人排队购机。同日,中国北京。一位经销商在电话中对记者表示,已经有iPhone4在从东京飞往北京的飞机上。“我知道的有4台吧,通过直接购买的方式拿到货。”

729日,中国深圳。一群身背双肩包的人坐在大巴上,准备从罗湖过关去香港。因为香港多家电信运营商和零售店提早到30日零点开始销售,他们不得不更早一点出发排队。这时候只要能买到一台iPhone 4,回来放到华强北的柜台上,每台就能净赚40006000元。

不过,真正的大卖家是在香港苹果官方网站的在线订购上。早在7月中旬,“上家”就让雇员开始不停地在官网刷屏预订;730日开始,甚至派人在香港中环等处蹲点,“只要价格合适,清扫一切想卖手机的人”。

上游已经成为电子商务最后一公里爆发之后的一个新瓶颈,电子商务的各种力量也使出浑身解数去争夺上游的资源。有的人要转型做品牌;有的人要打通下游,达到自身的渠道升级;还有更多的中小电商甚至以联盟的方式增加议价能力,抱团取暖。

在竞争残酷的化妆品B2C市场,每到打折季,香港和海外一些城市的百货公司就被内地来的扫货大军洗劫一空,包括大把大把的赠品小样——对于小型的化妆品B2C来说,赠品也可以卖出去,不失为一种有效的方法。这也是许多中小电商应对大电商,甚至是强强联盟的B2C们的生存之道。

淘宝上,非自有品牌的化妆品商铺已经很难生存,很多国际大品牌化妆品公司在国内通常有总代理,而总代理下面还有各级代理商。小的B2C或淘宝大卖家如果去和几级代理商谈合作,很难拿到更好的价格。“为了增加议价能力,我们正在运作一个商业联盟,意在打包这些超级大卖家,以抱团的方式直接和国际品牌商对接。”淘宝大卖家罗一这样告诉记者。这种方式如果成功,无疑会在某个层面上,加固大卖家群体的力量和效应。

国内绝大部分以奢侈品和时尚品牌为主打的电子商务网站,货源主要来自各个代理商,主要为代理商清库存;或者直接从设在国外的工厂店购买,批量运回国内在网上销售。再加上没有品牌的授权,充分考验着上游供应链的整合能力。很多时候,创业者需要兼具马云的“煽动”能力、刘强东的“执行”能力和陈年对“体验”和“口碑”的敏感。一句话,不是个“全才”,别碰B2C.B2C这些“全才”玩家们看来,“货源”约等于“江湖”。这个世界里充斥着隐晦的江湖密语,大部分的网商只知道自己可以从哪里或者哪个人手里拿到货,但永远无法追溯到其他的层级,以及最上方的源头。这可能也是为什么刘强东说“没有10年、10个亿,别谈B2C”的含义之一——江湖是需要混资历的。此外,从美国的亚马逊一直不断进行供应链的调整和变化中不难看出,在大的格局里,仅从“货”出发衍生出来的众多层级,将直接决定着毛利率。

电子商务在中国还处于一地鸡毛的零散状态,但渠道层级复杂、盘根错节,这也是大的B2C必须突破的瓶颈。Vancl之所以没有遭遇过多的发展阻碍,就是因为它在出生时就是品牌的B2C,没有上层的障碍。而现在的V+则是在拥有了用户之后,再逆流而上的向上整合。而以麦包包为代表的一系列以OEM厂商起家的电商,纷纷跳入打造全新品牌的道路。

可以说,电子商务领域里,下游的任何模式都没有秘密。但是向上追溯,你只知道你的上游是谁,但永远不知道上游的上游是谁。而对于这种上游依旧短缺的局面,谁能掌控谁就更有价值。

 

谁能喝到啤酒

未来B2C领域,模式创新能带来的利润空间会显得越来越薄。在这个链条里,对于获取用户,有越来越多成熟的方法和整体的解决方案。作为时尚类的B2C购物网站,走秀网率先通过各种与媒体合作的方式“抓用户”,2年以来,网站已经拥有了一定的流量和用户的积累。但据走秀网CEO黄劲透露,“货”的供应链系统似乎刚刚才开始,“我们也是用了一些时间,在世界各个国家和地区选择合适的买手为我们提供稳定的货源。这很重要。”黄劲说。

走秀网是最近3年参与到电商大军中的许多中小B2C的一个“中间态”缩影。“抓用户”的手趋近于“机械操作”,抢“货源”和供应链管理的手成为瓶颈。有货源资源的传统渠道商,开始把核心货源慢慢转移到B2C新渠道。整个过程犹如金融市场的机构大鳄们集体“调仓”,减持传统渠道,增持新兴渠道,结果是整个零售市场的水位以年15%稳步增长,而B2C渠道领域却出现局部翻倍的骤然爆炸式增长。尤其在金融危机之后,电子商务的抗风险能力和恢复能力为世人瞩目。这里必然孕育泡沫,也一定有啤酒。

未来泡沫会如何发展?如果借用马云的句式对B2C世界做一个预言,也许会是——2011年很残酷,2012年更残酷,2013年很美好,但大多数人死在2012年的下半年。虽然预测的时间不一定准确,但未来3B2C市场势必是强者更强。从目前突破10亿元以上规模的B2C中,已经而且会还有二三家营收达到百亿元乃至几百亿元的B2C.虽说强者恒强──这也是目前大型B2C鼓吹的观点,但在中国如此广大的市场上依然有许多类似“团购热”这种集体性、结构性的机会,包括对中小创业公司的轻模式和对大型传统零售企业的电子商务。我们的参照系是美国。虽然亚马逊崛起,但是众多轻型B2C依然有机会,品类杀手不会终结;而像沃尔玛一样的重型传统渠道也将部分配置B2C,并占据一席之地。

 

谁能在泡沫下面喝到啤酒?

无论抓住怎样的机会,能喝到啤酒的人都要经历逐级跃进的自我变革:1、抓用户;2、抢货源和供应链;3、建仓储和物流;4IT系统改造;5、企业文化变革。目前除了Top5的领先者,大部分尤其是2007年以后参与的B2C都处在第一到第二阶段的过渡期。

在第二阶段“争上游”,其实除了货源大战,还要做好库存、价格、品类的管理,因为抢货可能对现金流造成一定压力,如果周转不上去,可能有资金链断裂的风险。

总而言之,B2C走好这四步,非强大的领导力和健全的组织管理力不可为。京东总裁助理刘爽用四个词描述未来能成事的B2C:势到、货好、钱够、人强,不妨作为测量企业的四个维度。B2C的美好未来不单单属于那些在现有阶梯上“争夺上游”的玩家,更属于在每个台阶上都力争上游的勇者。

 

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